Verlichting?

Willy Hoppenbrouwers leerde ik kennen als kaderlid van de bond in de onderhandelingsdelegatie van de Industriebond FNV voor de cao Philips. Lange onderhandelingsdagen en soms nachten waren de verschillende delegaties in overleg over pensioenen en flexibele beloning. Als werknemer van Philips Lighting in Oss kon Willy uit de praktijk vertellen hoe het vrijwel altijd fout ging met allerlei vormen van flexibele beloning die in voorafgaande jaren waren ingevoerd. De grootste bottleneck zat over het algemeen bij een slecht functionerend middenkader, dat de mogelijkheden van flexibele beloning verkeerd gebruikte of alle flexibiliteit er juist weer uithaalde door een soort verdelende rechtvaardigheid toe te passen. Willy en de andere kaderleden, die op hoogtepunten in de onderhandelingen in een zaaltje in de buurt "stand by" waren, klaagden steen en been over de ouderwetse sergeantenmentaliteit van hun leidinggevenden. Na afronding van de cao-onderhandelingen nodigde Willy mij uit een werkbezoek te brengen aan zijn fabriek in Oss. Vol trots liet hij me de onderdelen voor de armaturen zien die zij in Oss maakten. Nog jaren daarna had ik op mijn bureau een voor mij onbegrijpelijk onderdeel van een armatuur staan. En steeds dacht ik terug aan Willy, hoe kritisch hij kon zijn op Philips, teleurgesteld over alle gemiste kansen, en hoe trots hij kon zijn op zijn fabriek in Oss.

---

Arriva: de bus komt echt!

Bij busmaatschappij Arriva in Limburg reden de buschauffeurs eind jaren negentig op onhandige tijden langs stille routes, met slecht gevulde bussen door het mooie Limburgse land. Maar erg bevredigend was dat niet, zo'n bus zonder mensen De chauffeurs vroegen of zij, met hun kennis van de regio, zelf een betere route en betere rijtijden mochten plannen. Dat mocht en al snel kwam er een groeiend aantal reizigers. Die zelfstandigheid beviel de buschauffeurs zo goed dat ze het hoofdkantoor vroegen of ze ook andere zaken zelf mochten regelen: de vakantieplanning, het onderhoud van de bussen, kleine en later grote organisatieveranderingen, de administratie. Samen runden de chauffeurs de busmaatschappij, de ene chauffeur met wat meer 'stertaken' (andere taken dan het rijden van de bus) dan de andere, maar in goed overleg. De leidinggevende van het hoofdkantoor gaf hen de ruimte en alleen de investering in nieuwe bussen en de onderhandelingen over de concessie met de overheid waren voorbehouden aan het hoofdkantoor. Het liep gesmeerd! Ik vroeg ze op een klein vakbondscongres over hun 'autonomie' en hun succes te vertellen. Met z'n tweeën kwamen ze en hielden een prachtig verhaal over hún busbedrijf. Een paar weken later ontving ik de rekening: geweldig! Ja, want je kunt wel mooie verhalen houden op een vakbondscongres, maar er moet wel gewoon verdiend worden. Natuurlijk heb ik betaald. Natuurlijk vond ik het buitengewoon jammer later te horen dat de concessie naar een andere maatschappij is gegaan en dat van hun autonomie weinig overbleef.

---

Florin Cosma

Na de val van de Muur en de verdrijving van het regime van Ceausescu werd ik, samen met de Canadees Ian Hunt, door het Internationaal Verbond van Vrije Vakverenigingen uitgezonden naar Roemenië. Daar zouden wij aan de nieuwe leiders van vrije vakverenigingen, cursus geven over vakbondsorganisatie, cao-onderhandelingen enzovoort. Met groot enthousiasme begonnen we te vertellen. Na de eerste dag bekroop mij al enige twijfel: was dit wel zo'n goed idee? De tweede dag ontbraken twee cursisten, de leiders van de vakbond van werknemers van de sleepdiensten in de haven van Constanza. Aan het eind van de dag keerden ze terug en vertelden over hun onderhandelingen met het Ministerie van Zeevaart en Havens: hoe ze die onder druk hadden gezet, onder andere schermend met mogelijke solidariteitsacties vanuit Canada en Nederland. Ze hadden er een prima resultaat 'uitgesleept'. Onderhandelen, dat konden ze wel. En die cao's van ons, tsja. Wat hen bezig hield was de zekerheid over hun baan, of er wel voldoende zou worden geïnvesteerd om de continuïteit van hun bedrijf te verzekeren. Florin, de enige cursist die Engels sprak, leider van een vakbond bij de nationale olie-industrie vroeg me of ik niet eens met Shell kon gaan praten over een overname. Daar stond ik met mijn mond vol tanden. Florin, een slimme vent, getrouwd, vader van twee kinderen, was het ook die me vertelde over de dilemma's van de laatste jaren. Ze waren arm, en als er al eens geld was, dan waren de winkels leeg. Sommige artikelen kon je alleen kopen als je partijlid was, of tegen exorbitant hoge prijzen, vanonder de kassa. Al enkele malen was hem gevraagd lid van de 'Partij' te worden, maar hij had de druk weerstaan. Toch voelde hij die druk toenemen, vanuit zijn gezin, maar vooral vanuit de omgeving die niet begreep hoe hij zo'n aanbod van partijlidmaatschap kon afwijzen. De val van Ceausescu kwam net op tijd. Alhoewel, ik herinner me één van zijn uitspraken: “Onder het communisme van Ceausescu mochten we niets zeggen. Nu mogen we alles zeggen, we mogen het uitschreeuwen. Maar niemand luistert.” Nog een jaar lang had ik regelmatig contact met Florin, tot zijn laatste bericht kwam: een ansichtkaart verzonden vanaf de boot waarop hij met zijn gezin naar de VS was vertrokken.

---

Cacao

Zaandam is de grootste cacaohaven ter wereld. Cacao De Zaan, Bensdorp en tal van chocoladefabrieken, waaronder natuurlijk Verkade, zijn gevestigd in en om Zaandam. Dick de Graaf, vakbondsbestuurder, Erwin Rijkers, Willem Ruts en andere actieve vakbondsleden realiseerden zich begin jaren negentig dat zij (bijna) aan het eind stonden van een lange keten, een keten die begint bij de cacaoproducenten, veel daarvan in West Afrika. Met een klein groepje mensen gingen ze ook naar die werkers in West Afrika toe. Ze zagen de grote rol van de multinationals, de problemen van de kleine cacaoboeren en van de werkers op de plantages. Op eigen initiatief en later met wat geld uit het door de bond uitonderhandelde 'solidariteitsfonds' startten ze een ontwikkelingsproject. Nog zie ik voor me hoe ze, terug in Nederland, een video showden waarop ze trots lieten zien hoe ze in een omgebouwde bus een mobiele school hadden gerealiseerd, waar kinderen in een wijde omtrek parttime onderwijs kregen.

---

Kusjes van De Baronie

Medio jaren negentig voerden de vakbonden in de suikerverwerkende industrie stakingsacties voor behoud van de prijscompensatie. Dat deden ook de werknemers van chocoladefabriek De Baronie in Rotterdam. Vrijdag voor de staking was ik op het bedrijf en sprak tijdens de schaft met de werknemers. De snel opgetrommelde directeur verweet mij huisvredebreuk en wilde mij 'buiten' zetten. Ik wist even niet hoe te reageren, maar één van de werknemers zei: “Als jullie onze vakbondsman buiten zetten, dan gaan we allemaal mee.” Iedereen knikte en ik bleef. Twee uur later, terug op mijn kantoor, tevreden over de stakingsbereidheid, ging de telefoon: “Ja, met John, na jouw vertrek zijn de mensen in groepjes bij de directeur geroepen, onder druk gezet, en ik geloof dat ik nog de enige staker ben. Oh, er komt er net één binnen die maandag ook nog gaat staken. Hij is gewoon niet naar dat gesprek met de directie gegaan.” Een uur later stond ik met die twee mannen en enkele leden bij de poort om de mensen op te vangen en ze een hart onder de riem te steken. Die maandagochtend gingen 80 van de 100 werknemers in staking. Vier weken lang herhaalde zich bij de fabriekspoort een tafereel van mensen die vanuit de tram naar de fabriek liepen en moesten kiezen: werken of staken. Vier weken lang bleven de stakers eensgezind. Een van de stakende vrouwen werd onderweg van tram naar fabriek door de bedrijfsleider tegemoet gelopen. Ik wilde meelopen, bang dat ze onder druk zou worden gezet. Maar enkele stakers hielden me tegen: “Die twee hebben wat met elkaar, laat ze maar even.” Even later voegde ze zich, opnieuw, bij de stakers. Ook vertelden stakers over de telefoontjes die ze kregen, om hen onder druk te zetten weer aan het werk te gaan. Maar iedereen hield stand en er ging zelfs gejuich op toen ze merkten dat men in de fabriek probeerde met 20 werkwilligen toch pindarotsjes te maken en dat ruikbaar mislukte. Na vier weken bleek dat de werkgevers niet op de eisen in wilden gaan. De sectorbrede staking werd afgelast, maar stakers die in hun eigen bedrijf wilden proberen die eisen toch ingewilligd te krijgen, kregen de ruimte om door te gaan. De beslissing viel op een avond van lange discussies. Op enig moment vroeg iemand mij een advies te geven. Ik aarzelde en zei: “Als jullie doorgaan met de staking, dan moeten jullie er zeker van zijn dat alle 80 hier aanwezigen zullen doorgaan. Niets is zo erg als wanneer er morgen een groepje toch maar weer aan het werk gaat, de dag daarna nog een aantal mensen enz. Als jullie weer gaan werken, dan alsjeblieft tegelijk.” Al snel viel het besluit dat men weer aan het werk zou gaan, allemaal tegelijk. Eén vrouw stond op en zei: “Ik had niet gedacht dat ik ooit zou staken, maar ook al verliezen we de staking en gaan we zonder resultaat aan het werk, één ding nemen ze ons nooit meer af: het gevoel dat we niet alles altijd maar goed vinden, dat als het er op aankomt, we ons samen zullen verzetten. Die saamhorigheid en dat gevoel, dat was uniek: collega's bedankt!”

---

Volcontinu

Harry Verkuylen is, was een actief vakbondslid bij Mars in Veghel die niet zo erg van al dat papier van de medezeggenschap hield. Maar op de achtergrond lette hij altijd goed op wat er gebeurde, ook toen er van het management het bericht kwam dat alle Mars-fabrieken in Europa over moesten van een drie-/vierploegenstelsel naar een vijfploegenstelsel, in het jargon 'de volcontinu'. Eén van de fabrieken zou daarna waarschijnlijk sluiten. Er volgde vakbondsoverleg met de collega' in Vierssen (Duitsland) en Hagenau (Frankrijk). Met de Britse vestiging kreeg men geen contact. Volgens het management hadden de Britse werkers echter al met de volcontinu ingestemd. De onderhandelingen in Veghel, Vierssen en Hagenau duurden lang, het werd zomer: vakantietijd. Na de zomer werden de onderhandelingen hervat. De onwillige werknemers werden onder zware druk gezet om de volcontinu te accepteren: de toekomst van Mars-Veghel stond op het spel. Op enig moment kwam daarbij van de zijde van het management ook weer het verhaal op tafel dat de Britse werknemers al akkoord waren. Harry stond op en zei: “Ik ben er tijdens mijn vakantie maar eens langs gegaan, bij die Britse werknemers, en die wisten nog helemaal van niets. Bovendien zullen ze zich heftig tegen invoering van een volcontinu rooster verzetten.” Die volcontinu is er uiteindelijk wel gekomen.

---

Shell MVO?

Shell is één van de eerste grote multinationals die onder vuur kwam te liggen van radicale actievoerders. De toenmalige top werd door de acties tegen de aanwezigheid van Shell in het –toen nog- Zuid-Afrikaanse apartheidsregime en later door de problemen met de Brent Spar hardhandig geconfronteerd met de maatschappelijke weerstand tegen maatschappelijk onverantwoord ondernemen. Stap voor stap zette Shell onder aanvoering van Arie de Geus de weg in naar een meer maatschappelijk verantwoord en duurzaam beleid. Nog steeds bestaat er verschil van mening of de activiteiten van Shell in Nigeria en Sachalin verantwoord zijn. Maar onmiskenbaar heeft Shell de antenne op scherp staan voor signalen van buiten en probeert het waar het kansen ziet een programma op gang te brengen gericht op investeringen in duurzame energie. Topman Jeroen van der Veer laat er publiekelijk geen misverstand over bestaan maatschappelijke verantwoord ondernemen van groot belang te vinden. Een jaar of twee geleden kwam Shell in de problemen door het te hoog en te weinig marktconform waarderen van de eigen olievoorraden. De top van Shell kwam onder druk te staan van kritische aandeelhouders. De aandacht van die aandeelhouders was echter niet alleen gericht op de olievoorraden. In de verzwakte positie van de onderneming en de ondernemingsleiding waren er ook machtige groepen aandeelhouders die ook hun pijlen richtten op de in hun ogen onrendabele investeringen in duurzame energie. Shell zou daardoor slechter scoren dan BP en andere oliemaatschappijen. Jeroen van der Veer hield zijn rug recht, wist zowel de crisis rond de olievoorraden op te lossen als de ingezette koers op duurzame energie te redden. Maatschappelijk verantwoordelijk leiderschap in grote ondernemingen: makes a difference!

---

Tweekoppige scheerapparaten

Begin 2003 ging ik naar Philips Drachten, de fabriek van scheerapparaten waar 300 banen op de tocht stonden. De assemblage van tweekoppige scheerapparaten ging naar China. Ik dacht dat het gesprek vooral zou gaan over het voorkomen van deze 'offshoring'. Maar al snel bleek dat de werknemers wel inzagen dat het niet alleen goedkoper was ze in China te assembleren, maar dat het ook wel wat vreemd is dat tweekoppige scheerapparaten, die door West-Europese mannen al lang niet meer worden gebruikt en alleen nog zijn opgewassen tegen de 'dunne' baardjes van chinezen, nog in Nederland worden geassembleerd. Ik stelde de vraag of er een eerlijke vergelijking was gemaakt van de concurrentiepositie van Drachten en China, onder welke omstandigheden die productie in China plaats ging vinden, met of zonder kinderarbeid,met of zonder vrije vakbonden. Maar ook dat was niet hun grootste zorg. De belangrijkste vragen waren of er voldoende alternatieve investeringen in Drachten zouden worden gedaan, of de R&D zou blijven en welke plannen er waren om de groep laaggeschoolde werknemers die door de 'offshoring' werkloos dreigden te worden aan een baan te helpen.

---

Kanton

Eind 2005 bezocht ik de Wereldhandelstop in Hongkong. Terwijl buiten op straat Zuid-Koreaanse boeren protesteerden tegen de dreigende beperking van hun beschermde positie werd in tientallen zalen vruchteloos geprobeerd overeenstemming te bereiken over vrijere wereldhandel. Aan het eind van die 'top' ging ik met een klein groepje kamerleden twee dagen naar China, naar Guangdong, ook bekend als de oude Nederlandse handelsmissie Kanton. Daar spraken we enkele Nederlandse ondernemers: de een produceerde spellen voor Jumbo, een ander maakte studentenwoningen in containers en een derde, een in Nederland geboren en opgeleide Chinees, hielp Chinese bedrijven met de implementatie van technologie. Dat laatste bedrijf liep uitstekend, met meer dan 100 mensen op de loonlijst. Hij vertelde hoe belangrijk het is om goede contacten te hebben, om opdrachten te krijgen, geen problemen bij de douane te hebben, enzovoort. Zijn contacten waren blijkbaar zo goed, dat hij van de stad Kanton (12 miljoen inwoners) de opdracht kreeg alle stadsbussen om te bouwen van diesel naar LPG. Voor dat werk had hij echter niet de know how, noch de mensen. Toch voelde hij zich gedwongen een volledig nieuwe onderneming op te zetten om deze opdracht uit te voeren. Weigeren van de (ongevraagde) opdracht was geen optie. Dat zou in een staatskapitalistische economie einde netwerk, einde onderneming betekenen.

---

Cyril Ramaphosa

In de nadagen van het Zuid-Afrikaanse apartheidsregime werd ik door Lodewijk de Waal uitgenodigd aanwezig te zijn bij een gesprek met Cyril Ramaphosa. Ramaphosa heeft in de jaren zeventig meerdere keren gevangen gezeten, als vakbondsleider en medeorganisator van demonstraties. De FNV heeft zich, samen met Amnesty International, steeds ingezet om hem vrij te krijgen. Als tiener, lid van Amnesty, heb ik, samen met heel veel anderen, al brieven geschreven om voor zijn vrijlating te pleiten. Ik vond het dus een bijzonder moment hem te kunnen ontmoeten, een vrij man, voormalig leider van de mijnwerkersbond, één van de leiders van het ANC. Veel kan ik me van dat gesprek niet herinneren. Waarschijnlijk was ik te zeer onder de indruk. Januari 2005 was ik met mijn vriendin Marion in Johannesburg. Onder begeleiding van een buitengewoon grappige gids (“Here lives Nelson Mandela. And here lives another very famous person: the neighbour of Nelson Mandela.”), zelf afkomstig uit Soweto, bezochten we deze beroemde, beruchte township en de enige straat ter wereld waar twee Nobelprijswinnaars werden geboren, Mandela en Tutu. De meeste indruk maakte het Hector Peterson museum. Hector Peterson was de eerste dode tijdens het beleg van Soweto. Op een beroemde foto wordt hij door een andere zwarte jongen weggedragen van het strijdtoneel, naast hem rent zijn zuster huilend mee. Plotseling komen al die beelden in mijn herinnering weer tot leven. Ik hoor mijn vader zeggen dat we stil moeten zijn bij het journaal. Dagenlang volgden wij thuis het nieuws op de voet, over de strijd van de zwarte bevolking van Soweto, het beleg door de Zuid-Afrikaanse politie. Bijna dertig jaar later loop ik door het museum: de angst, de spanning, de verontwaardiging van toen wordt opnieuw voelbaar. Plotseling zie ik ergens tussen al dat materiaal foto's van de leiders van deze scholieren- en studentenopstand die geen verplichte lessen wilden in het 'Afrikaans', de taal van de onderdrukker, een foto met ergens in het onderschrift de naam Cyril Ramaphosa.

---

Gewetensbezwaren en klokkenluiders

Na de verloren stakingen in de suikerverwerkende industrie en de zuivel van 1994 schreef ik met Andre Joosten een evaluatie getiteld '35.000 stakingsdagen later'. Eén van de conclusies was dat er voor de Voedingsbond FNV weinig ruimte voor eigen beleidskeuzes bestond, ingeklemd tussen de Industriebond FNV en de Industrie- en Voedingsbond CNV. Voorzichtig adviseerden wij een fusie met die Industriebond FNV. Twee jaar later fuseerden vier FNV-bonden tot FNV Bondgenoten. Ik werd hoofd arbeidsvoorwaarden en later manager van de Adviesgroep. Dat bracht met zich mee dat ik de eindredactie kreeg van het eerste beleidsprogramma van die nieuwe bond van rond de 500.000 leden: 'Mensen maken het Verschil'. Eén van de voorstellen was dat de bond in alle bedrijven zou streven naar een regeling voor werknemers met gewetensbezwaren op het werk. Vanuit de leden regende het amendementen. Kern van die amendementen was dat de bond aan moest geven over welke gewetensbezwaren het ging. Ik kreeg verschillende lijstjes onder ogen met 'goedgekeurde' gewetensbezwaren. Met hand en tand (en succes) heb ik me in het bestuur en tijdens het congres verzet tegen de opname van zo'n lijstje. Wie mag waarover gewetensbezwaren hebben, wie mag waarover de klokken luiden, mag iemand die bang is voor de gevolgen van zijn of haar klokgelui ook belletje trekken en dan hard weglopen (zoals in het Britse systeem onder de Public Information Disclosure Act)? Dat regelingen voor gewetensbezwaren, klokkenluiden en belletje trekken in Nederland nog op de vingers van één hand zijn te tellen is overigens één van de gemiste kansen waar ik na vier jaar in de Tweede Kamer wel spijt van heb. Daar had –veel- meer in gezeten.

---

Rebiya Kedeer

Ik meen dat het in 2004 was: ik werd gevraagd deel te nemen aan een ontmoeting van kamerleden met Rebiya Kedeer. Er verscheen een prachtige vrouw, een jaar of vijftig, met een enorm sterke uitstraling: iemand waar je meteen vol ontzag naar luistert. Ze vertelde over hoe zij, een succesvolle onderneemster, behorend tot het volk van de Oeigoeren, een onderdrukte minderheid in China, lange jaren in gevangenschap had geleefd. Na haar vrijlating had ze er voor gekozen als reizend ambassadeur overal in de wereld aandacht te vragen voor de onderdrukking van de Oeigoeren. Natuurlijk probeerde zij steun te verwerven voor verbetering van de positie van haar volk, maar tegelijk vroeg ze, overal waar ze kwam, om een aantal intelligente, talentvolle, jonge Oeigoeren op te nemen en de kans te geven onderwijs te volgen. Op die manier hoopte zij de basis te leggen voor een eigen intellectuele top van Oeigoeren die ooit leiding zouden kunnen geven aan haar volk. Tot mijn schande zijn de, samen met Lousewies van der Laan, geplande schriftelijke vragen nooit ingediend. Recent zag ik de naam Rebiya Kedeer op de lijst van genomineerden voor de Nobelprijs voor de Vrede. In gedachten keer ik even terug naar dat ene gesprek van drie kwartier: wat een innerlijke kracht!

---

Lang houdbaar?

Toen Friesche Vlag besloot het vervoer van de lang houdbare producten uit te besteden werd, onder druk van OR en bond, afgedwongen dat een werkgroep van een lid van de directie, enkele werknemers, waaronder twee chauffeurs en de routeplanner, en ondergetekende de mogelijkheid kreeg alternatieve oplossingen voor te stellen, die natuurlijk wel een vergelijkbare besparing moesten opleveren. In een aantal bijeenkomsten werden talrijke voorstellen onderzocht. Ik herinner me twee voorstellen die echt zoden aan de dijk zetten. De eerste was om niet alleen lang houdbare producten weg te brengen, maar op de terugweg ook bij de verschillende leveranciers van verpakkingen, vooral glas, zelf die verpakkingen op te gaan halen. De tweede was het uitvoeren van koeltransport voor andere producenten levensmiddelen in het Noorden. Met sommige van die producenten werden veelbelovende gesprekken gevoerd. Uiteindelijk presenteerde de werkgroep een alternatief met besparingen die zelfs hoger waren dan in de plannen van de ondernemingsleiding. Onze voorstellen werden in dank aanvaard en –deels- uitgevoerd. Maar bovenop de door ons voorgestelde besparingen werden ook de andere besparingen gerealiseerd: de chauffeurs werden met hun vrachtwagen mee uitbesteed van het zuivelbedrijf naar een transportbedrijf en reden daar, onder een veel slechtere cao, de door ons voorgetelde routes. Zelden werd de creativiteit van werknemers zo slecht beloond.

---

Worklife

Het chemische bedrijf Dupont voerde enkele jaren geleden het zogenaamde 'Worklife' programma in. Voor werknemers bleek het vaak lastig werk en privé goed te combineren, zeker bij incidenteel overwerk en flexibelere werktijden. Dupont loste die dilemma's van werknemers op door hen een volledig pakket voorzieningen aan te bieden: kinderopvang, buitenschoolse opvang, ophaalservice, een boodschappenservice etc. Dupont zorgde er gewoon voor dat de werknemer zich over de kinderen geen zorgen hoefde te maken. Dat leek te mooi om waar te zijn, alhoewel, te mooi? Ergens bekroop me het gevoel dat de inmenging in de privé-sfeer van de werknemer hier wel erg ver ging, te ver. Bovendien bleef er nauwelijks een excuus over om overwerk of flexibele werktijden af te wijzen. Dupont erkende dat het werk soms inbreuk maakte op de privé-sfeer en zorgde dus voor oplossingen op maat. Tegelijk erkende Dupont dat mensen niet alleen 'werk meenemen naar huis' (letterlijk en figuurlijk), maar andersom ook 'zichzelf, thuis, privé, meenemen naar hun werk'. Het werken in autonome taakgroepen, zelfsturende teams, maakte het mogelijk dat mensen niet zaten vastgebakken aan nauw omschreven taken zonder regelcapaciteit, maar zich met al hun kennis, ervaring en vaardigheden voor de onderneming konden inzetten. Ook in die zin werden zij als 'mensen' behandeld en niet slechts als 'handjes' ingezet. Het 'snifo-argument' ('staat-niet-in-functie-omschrijving-) werd bij Dupont niet gehoord. De werknemers voelden zich gewaardeerd, gemotiveerd om een bijdrage te leveren.

---

Voor de bierkaai

Onlangs verscheen op initiatief van Tineke Lambooy, advocate bij Loyens & Loeff, het boek 'Een wereld te winnen' over maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), met interviews met Ruud Lubbers, Pieter Winsemius, bisschop Muskens én met John Halmans, directeur van Gulpener-brouwerijen. Tijdens de presentatie van dat boek (waar ik als geïnterviewde bij aanwezig mocht zijn) deed hij nogmaals het verhaal. Als klein familiebedrijf wist Gulpener in de biermarkt stand te houden door een overtuigde keuze voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. “Wanneer je na kantooruren over een bedrijventerrein langs een of andere snelweg loopt, krijg je een heel unheimisch gevoel. Het zijn anonieme omgevingen vol hekken, slagbomen en camera's geworden. Het lijkt dan wel of ondernemingen letterlijk en figuurlijk buiten de samenleving zijn komen te staan.” In het familiebedrijf, dat letterlijk midden in de dorpsgemeenschap ligt, is er van oudsher een betrokkenheid bij de omgeving. Daar ligt ook de basis van het MVO-beleid van Gulpener. Halmans: “Managers hebben nogal eens de neiging een overstap naar MVO te beschouwen als een normale reorganisatie. Er wordt ergens een strategie bedacht … en vervolgens wordt die door de strot van de medewerkers geduwd. …. Juist door MVO tot een project van het bedrijf te maken, motiveer je werknemers en stimuleer je creativiteit en eigen verantwoordelijkheid.” “Neem het etiket van ons Gulpener Dort bier, dat is goudkleurig. Een werknemer had eens op eigen initiatief uitgezocht wat voor stoffen er in dat etiket verwerkt zaten. Hij was erachter gekomen dat het zware metalen bevatte. Het mooie was dat hij niet alleen het probleem had geconstateerd, maar ook meteen op zoek was gegaan naar een oplossing. En wat bleek? Er was wel een goed alternatief voorhanden, even mooi van kleur en veel milieuvriendelijker. Kijk, daar gaat het nu om: geen MVO-revolutie op de werkvloer, maar wel gemotiveerde werknemers die op alle niveaus meedenken.” Ondertussen heeft Gulpener ook bij de leveranciers van grondstoffen (water, gerst en hop) gezorgd voor maatschappelijk verantwoorde productie. Het interview eindigt met: “MVO is niet bijzonder, maar natuurlijk ….. Het zou de gewoonste zaak van de wereld moeten zijn.”

---

Hommage to Catalonia

'Animal Farm' en '1984' zijn de beroemdste boeken van George Orwell, maar op mij heeft hij zeker zo veel indruk gemaakt met zijn boek 'Homage to Catalonia' waarin hij zijn ooggetuigenverslag geeft van de eerste jaren van de Spaanse Burgeroorlog. Enkele belangwekkende episodes in die Spaanse Burgeroorlog maakte hij zelf mee. Toen de generaals Mola, Franco en anderen in 1936 een poging tot staatsgreep ondernamen tegen de democratische gekozen Volksfront-regering van linkse en republikeinse partijen, twijfelde de regering een aantal dagen over de vraag hoe te reageren. Terwijl de legers van de opstandige generaals optrokken waren er in sommige delen van Spanje groepen burgers die dat getreuzel van hun regering niet aan konden zien en spontaan kazernes overvielen, wapens buit maakten en volksmilities vormden om zich tegen die generaals te verzetten. Toen de regering eindelijk in actie kwam was in een aantal steden, waaronder Barcelona, de macht al feitelijk in handen van het volk, dat de voorafgaande periode al blijk had gegeven van duidelijk anarchistische opvattingen. De bewoners van Barcelona namen zelf de organisatie van de verdediging, van de stad en van de economie op zich: immers er moest wel worden geproduceerd, en natuurlijk moest er worden gegeten. Binnen korte tijd hadden ze het aardig voor elkaar, met volksvergaderingen per wijk en enige coördinatie door een bijeenkomst van wijkafgevaardigden. Alles functioneerde naar behoren, bedrijven openbaar vervoer, de scholen, eigenlijk alles op één ding na: niemand maakte schoon. Toen Orwell als vrijwilliger in Barcelona aankwam was hij onder de indruk van het zelfregulerend vermogen waarmee de anarchistische bevolking van Barcelona de stad runde, ook al was het wel vuil. De anarchisten waren ook de eersten die milities vormden om elders in Spanje de generaals een halt toe te roepen. Orwell vocht zelf in één van die milities. Toen hij later gewond naar Barcelona terugkeerde was hij getuige van misschien wel het grootste drama van de burgeroorlog. Terwijl de ongetrainde en slecht bewapende anarchisten aan het front vochten bouwden de communisten, met hulp van Rusland en Mexico - de rest van Europa deed niets (!), enkele duizenden vrijwilligers uitgezonderd - een modern bewapend en getraind leger op. Het eerste wat dat leger deed was echter de uitschakeling, in een bloedige stadsguerrilla, van de anarchisten. De communisten namen in Barcelona de macht over, maar het moraal van de bevolking was gebroken en daarmee was de kiem voor de uiteindelijke overwinning van Franco c.s. gezaaid. Orwell hield aan die ervaring een levenslang wantrouwen voor de communisten over (terecht!). Ik hield aan Orwell's verhaal een beeld over van een – bijna – ( sic!) geslaagd anarchistisch experiment.

---

Aung San Suu Kyi

Aung San Suu Kyi, is de enige Nobelprijswinnaar die in gevangenschap leeft. In Burma werd zij tot president gekozen, maar de generaals schrokken van hun democratische experiment en zetten haar gevangen. Jaarlijks herdenken we in Nederland de slachtoffers van de dwangarbeid aan de Burmese spoorlijn. Nog steeds is dwangarbeid in Burma aan de orde van de dag. Alle fundamentele arbeidsnormen, het verbod op dwangarbeid, kinderarbeid, discriminatie op de arbeidsmarkt en het respecteren van de vakbondsvrijheid, worden al meer dan twintig jaar geschonden. Ooit was Burma een relatief welvarend land, maar tegenwoordig leeft de bevolking in armoede: alle inkomsten uit het buitenland gaan naar de militaire elite. De ILO staat al jaren vrijwel machteloos tegenover deze schendingen en pleit sinds een jaar of vijf voor internationale maatregelen. Tijdens een door minister De Geus belegde expertbijeenkomst steunde ik die oproep van de ILO. Diplomatieke middelen zijn uitgeput, vertegenwoordigers van ILO en VN worden bedreigd, hulp komt nooit bij de bevolking terecht, dat wordt door de militaire leiders tegengegaan. De aanwezige, in ballingschap levende vakbondsmensen uit Burma pleiten daarom voor handelssancties. Onder druk van NGO's en vakbonden heeft IHC Calland al besloten haar activiteiten in Burma (op termijn) te beëindigen, maar er zijn nog vele Europese (het Franse olieconcern Total) en Nederlandse bedrijven (reisbureaus en importeurs van teakhout) in Burma actief. Zij steunen daarmee een van de meest kwaadaardige regimes in de wereld. En dat allemaal omdat we in de Nederlandse jachtbouw van teak zo'n mooi dek kunnen maken. De regering ontmoedigt activiteiten van Nederlandse bedrijven in Burma, maar laat de verantwoordelijkheid uiteindelijk bij die bedrijven. Daar rinkelt de kassa en gaat men gewoon door. Noch ondernemers, noch werknemers in de houthandel en jachtbouw steken een poot uit. Oproepen van Diederik Samsom en mij om scherpere maatregelen tegen die bedrijven te nemen vonden bij de regering geen gehoor. Meerdere keren heb ik in de Tweede Kamer het voorbeeld van Burma aangehaald om te pleiten voor opname van zogenaamde 'non trade concerns' in de geschillenprocedures van de WTO, zodat eventuele handelssancties tegen Burma niet als een vorm van protectionisme worden verboden. Daarvoor heb ik de Tweede Kamer wel steun weten te verwerven. Pogingen om de WTO in de naleving van haar regels en de toepassing van sancties rekening te laten houden met deze ILO-verdragen, stuiten echter op bezwaren van nieuwe economische grootmachten zoals India. Ondertussen trekken, met gevaar voor eigen leven en dat van hun familie, de in ballingsschap levende vakbondsmensen door de wereld om aandacht te vragen voor het drama dat zich in hun land voltrekt.

---

Sociale innovatie

Een jaar of drie geleden schreef ik in 'Het Financieele Dagblad' een hartstochtelijk pleidooi voor sociale innovatie, om al die creativiteit van mensen los te weken en in te zetten voor een sterke kenniseconomie. Nooit kreeg ik op een artikel zo veel reacties, van werknemers, managers, consultants, die zagen dat veel mensen volstrekt ongemotiveerd werkten omdat ze gefrustreerd waren over de gebrekkige respons op hun verbeteringsvoorstellen, die zagen dat veel kansen op innovatie onbenut blijven. In Nederland pleitte Udo de Sitter al twintig jaar geleden voor een traject 'Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren', tegenwoordig nagevolgd door Henk Volberda die beweert dat meer dan 50% van de succesvolle innovaties in essentie sociale innovaties zijn. Jorma Ollila (Nokia-topman en kampioen van de kenniseconomie) zei het mooi tijdens de Innovation lecture van 2006: de belangrijkste innovatie die Nokia op voorsprong zette ten opzichte van andere producenten was een sociale innovatie; het inzicht dat mobiele telefonie een consumentenproduct zou worden, niet slechts een product voor de zakelijke markt. De regering heeft, mede op verzoek van de Tweede Kamer, besloten sociale partners te ondersteunen in de opzet van een 'Kenniscentrum voor Sociale Innovatie'. Maar steeds blijft het in de 'global economy', in ondernemingen, een dubbeltje op z'n kant: wint de creativiteit of de beheersing, het individu of het systeem?

---

Corporate governance

In de wereldwijde trend van toenemende macht van aandeelhouders heb ik in de Tweede Kamer meegewerkt aan het doorbreken van het 'old boys netwerk' van door coöptatie benoemde Raden van Commissarissen door wijziging van Wet Structuurregeling en de wettelijke verankering van de Code Tabaksblat. Maar tegelijk werd gekozen voor behoud van een model gebaseerd op onafhankelijk toezicht door een Raad van Commissarissen (of non-executives in een one tier board) en werden de mogelijkheden tot benoeming van voordrachtscommissarissen door werknemers vergroot. In de Wet Melding Zeggenschap en de Implementatiewet van de Europese Overnamerichtlijn zijn waarborgen opgenomen dat het uitoefenen van macht door aandeelhouders/beleggers, inclusief de recent in aantal en omvang toenemende hedge funds, aan beperkingen onderhevig is. Bovendien is in de Nederlandse wetgeving nog steeds als kern van het ondernemingsrecht vastgelegd dat de onderneming een samenwerkingsverband is van belanghebbenden: aandeelhouders zijn geen 'alleenheersende' eigenaars. En dat is maar goed ook, want de onderneming is steeds meer een 'agora' waarop verschillende stemmen vragen om gehoord te worden.

---